[무능한 리더가 자주 하는 오류… 왜 이러는 걸까요]

-'행위자-관찰자 편향' 벗어나려면
최대한 다른 관점서 볼 수 있게 유도하든지, 안 되면 강제해야

현대카드 매달 한번 강당서 일해 한 공간서 他부서가 '뭘 하는지' '뭘 힘들어 하는지'… 관점 교류

<상황 1> 중소기업의 CEO가 직접 추진한 해외 프로젝트가 있었다. 하지만 결과는 좋지 않았다. 직원들에게 그는 말한다. "비즈니스 환경이 좋지 않았다. 해외시장의 문턱이 생각보다 높다." 마침 국내 시장에서도 영업 실적이 곤두박질쳤다. CEO는 임원회의에서 말한다. "영업 팀 직원들의 세일즈 능력이 부족한 게 문제야."

<상황 2> 초등학교 2학년짜리 딸이 욕실 바닥에 미끄러져 엉덩방아를 찧는다. 엄마가 딸에게 한마디 한다. "조심하지. 넌 왜 그렇게 덤벙대니?" 며칠 후, 종종걸음으로 길을 걷던 엄마가 낙엽에 미끄러져 엉덩방아를 찧는다. 황급히 일어나며 내뱉는다. "낙엽은 왜 안 치우는 거야? 길을 위험하게 해 놓으면 어떡하라고."

눈치챘는가? 두 상황은 본질적으로 같다. 이를 심리학에선 '행위자-관찰자 편향(Actor-Observer Bias)'이라 부른다. 내 행동을 설명할 때는 그 원인을 주로 외적, 즉 상황적 요인으로 해석한다. 반면, 내가 관찰자가 되어 다른 사람의 행동을 말할 때는 그 원인을 행위자의 내적, 즉 기질적 요인으로 설명한다

앞의 사례를 보자. CEO는 자신이 추진한 사업이 실패한 이유를 '해외시장의 높은 문턱'이라는 상황으로 해석했다. 반면 영업팀의 실적 부진 원인은 '직원들이 무능하기 때문'이라는 기질적 요인으로 생각했다. 엄마도 마찬가지다. 딸이 넘어진 이유는 '딸의 덤벙대는 기질' 때문이고, 자신이 넘어진 이유는 '낙엽이 치워지지 않은 상황' 때문이다.

이 같은 '행위자-관찰자 편향'은 가볍게 넘길 이슈가 아니다. 결과에 대해 엉뚱한 곳에서 원인을 찾다 보면 그 문제를 해결할 가능성은 낮아진다. 예컨대 우리 아이가 "학교에 가기 싫다"고 말했다고 치자(결과). 이유는 '왕따'를 당하고 있기 때문이다(상황 원인). 하지만 부모는 그 원인도 모른 채 '공부를 싫어해서 나중에 뭐가 될 거냐(기질 원인)'며 혼낸다. 어떤가? 아이가 학교로 돌아갈 가능성(문제 해결)은 낮아진다.

무능한 리더가 모인 집단일수록 이런 오류는 자주 발생한다. 그렇다면 이런 오류에서 벗어날 방법은 뭘까? 최대한 다양한 관점에서 문제를 볼 수 있도록 유도해야 한다. 필요하다면 '강제해야' 한다.

현대카드에는 마켓 플레이스(Market Place), 즉 관점 교류의 '장터'를 만드는 재미있는 제도가 있다. 이 회사의 모든 임원은 매달 둘째 주 목요일이 되면 강당에 모인다. 그날만은 모두가 노트북만 들고 한 공간에 모여 일해야 한다. 이유는 뭘까?

예를 들어 보자. 일반적으로 모든 회사의 영업팀은 항상 바쁘다. 관리팀이 요구하는 서류 제출이나 행정적 업무에 소홀할 때가 많다. 이에 대해 관리팀은 "(나가서 돈 좀 벌어온다고) 영업팀이 (회사에만 앉아 있는) 관리팀을 우습게 보기 때문"이라는 기질적 원인으로 해석할 때가 많다. 하지만 한 달에 하루라도 같은 공간에서 일해 보면 어떨까? 시도 때도 없이 밀려드는 고객의 요구에 응대하느라 허둥대는 영업팀을 보며 "아, 정신없이 현장을 돌아다니다 보면 행정 업무를 늦게 처리할 수 있겠구나"라는 상황 원인을 발견할 수 있다. 다양한 관점에서 원인을 발견하면 해결책이 달라진다. 영업팀에 대한 비난 대신 영업팀이 현장에서 편리하게 서류를 기안할 수 있는 방법을 고민하게 된다.

현대카드가 마켓 플레이스를 실시하는 이유도 이런 것 아닐까? 문제 해결을 위한 정확한 원인 분석을 돕기 위해서다. 그러기 위해 서로 다른 부서끼리 소통하고 다양한 관점을 교류하는 것은 필수다.

조선일보 기사에서 , 2013.12.3

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대 표